這反映了一個老生常談的問題：攻打江山容易，守住江山更難!中國近十年的經(jīng)濟改革開放，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是

　　為什么這么多的中國本土品牌一直不能形成核心競爭力呢？

　　一、企業(yè)對品牌經(jīng)營管理不力。

　　由于缺乏品牌經(jīng)營管理的能力，一些企業(yè)往往在一兩個產(chǎn)品運作成功以后，開始認不清自己。每次攬鏡自照時，總感覺自己是頭獅子。其實不過是只貓。自己是怎么成功的，企業(yè)的核心競爭力到底是什么，是靠什么才獲得發(fā)展資源的，到底什么才是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的真正的核心競爭力等問題都還沒搞明白，如何進行品牌經(jīng)營和品牌管理。雖然這些企業(yè)曾經(jīng)有閃光之處，但“一時風光”與“一世風光”是完全不同的概念。隨著中國市場國際化的趨勢，使企業(yè)現(xiàn)在所處的競爭環(huán)境及對手都已經(jīng)發(fā)生了改變。強有力的競爭對手，改變了游戲規(guī)劃，而很多靠時機與運氣快速成長起來的企業(yè)，它們原來的成功經(jīng)驗已不顯優(yōu)勢。在品牌經(jīng)營方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么？他們往往簡單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產(chǎn)生矛盾時，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實是他們一貫不遺余力的廣告轟炸和馬不停蹄的價格促銷導致的惡果。這并非品牌經(jīng)營的好方法。從骨子里講，這是企業(yè)對品牌與打造品牌的認識還不夠全面不夠深刻。所以，就是現(xiàn)在我們還是看到如化妝品業(yè)的美加凈、丁宜家等長期與小護士如影隨形，你怎么說我怎么做；又如小家電業(yè)的老板、帥康每到之處拼命地追隨方太品牌，并不惜以自殺性的價格促銷圍剿。就這一點，如果企業(yè)沒有一個清醒的認識，是永遠不會擁有自身的品牌核心競爭力的。

　　二、企業(yè)對經(jīng)營組織管理乏力。

　　這些企業(yè)，大多數(shù)是中大型規(guī)模的地方性企業(yè)，都有著七八年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場份額，不少企業(yè)在當?shù)赜兄鴱姶蟮挠绊懥Γ�有些已是全國大區(qū)域的領導品牌，其共同點是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng)業(yè)并獲得成功。企業(yè)的中高層團隊骨干，大都是與企業(yè)一起成長的，長期被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有余而無有效措施。他們經(jīng)常是無法明確自己的優(yōu)勢及問題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態(tài)度。企業(yè)高層領導或多或少也已經(jīng)感到，原有的營銷模式已經(jīng)缺乏動力，也明顯地感到銷售隊伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識結構都存在問題。同時也感覺到得力的助手太少，但又不可能從外部引進更多的人，或是引進后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。他們?nèi)粘５墓ぷ饕咽棺约航钇ＡΡM，縱使有很多設想都難以去規(guī)劃和實施，常常是今年過了等明年，身不由己。就像一個軍隊，這些企業(yè)的總經(jīng)理和各部長們都是從戰(zhàn)場上走過來的英勇善戰(zhàn)的英雄，但是他們現(xiàn)在已身為總司令、軍長或師長，而最大的問題是企業(yè)沒有能快速領悟作戰(zhàn)方案的能勝任帶隊出軍的團長，只有一些接收到命令就會前陣沖鋒連長或排長。這些連長排長們更多的在按部就班地行事，很少能主動創(chuàng)新地工作，就算個別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。其實這是一種企業(yè)組織中層干部的斷層。這種斷層久而久之就引發(fā)了經(jīng)營組織管理乏力，從而使企業(yè)執(zhí)行力下降，最后導致企業(yè)在激烈的市場競爭中敗下陣來。

　　三、企業(yè)的文化不支持創(chuàng)新力。

　　這個時候的企業(yè)剛剛經(jīng)歷了成功。用美國著名管理學者愛迪思博士的理論解釋，是企業(yè)處于貴族期，它基本上是在吃過去所取得的成績的老本，戴著已經(jīng)贏得的桂冠睡大覺。這時候企業(yè)的資金要比任何時候都要充裕得多，原因在于貴族期的企業(yè)不愿承擔風險，與其它時期的企業(yè)相比，更注重以數(shù)字為導向、以企業(yè)安全為導向。這個時期企業(yè)文化的表現(xiàn)是有一種風雨來臨之前的寧靜：大家彼此之間誰也不得罪誰，誰也不反對誰。企業(yè)的氣氛就是，只要你保持低姿態(tài)的時間足夠長，說不定有一天你能當上總經(jīng)理，大家都傾向于唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風險。世界總是在飛速地變化著，企業(yè)的無動于衷最終必然會遭到報應。顧客不再上門了，因為別的公司能更好地滿足他們的需求。顧客的離棄影響了銷售額，而銷售額會影響市場占有率，市場占有率終究則會影響到資金周轉。一旦獎金開始枯竭，所有的企業(yè)警報都會反映出“情況緊急!”的信號。于是趕緊削價以刺激銷售，但由于間接費用沒有減少，企業(yè)實際上是在以虧損的價格在進行銷售。急急忙忙地削減間接費用很可能會把脂肪和肌肉一齊切下來，所以企業(yè)采取的解雇員工以及中斷某些活動以降低成本的措施�？墒沁@個時候不管企業(yè)采取什么緊急措施，情況都已經(jīng)糟透了。

　　即使是現(xiàn)在，企業(yè)中處于主導地位的像個怪物的影子一樣在那里晃來晃去還是也只是那種頑固不化的氣氛。這種氣氛就是這個時期的企業(yè)文化的特征。雖然有很多人在心理都把矛頭指向了對那些在營銷、規(guī)劃、研究開發(fā)和工程部工作的人，但為了安穩(wěn)，大家還是留在企業(yè)里。因為沒有人拿業(yè)績來衡量他們，所以他們沒有做出業(yè)績、競爭或承擔風險的壓力。在這種環(huán)境下，只有來自外界的支持負擔了企業(yè)費用的情況下，這樣的企業(yè)才能繼續(xù)經(jīng)營下去，因為顧客不會為自己沒有得到服務而為企業(yè)付費。

　　四、終結的辦法就是提高企業(yè)行為質量的問題

　　近十年來，我們都在宣傳品牌效應，倡導品牌意識，建立品牌核心競爭力。但為什么在實際操作中，企業(yè)的品牌運作失誤頗多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？資金實力我們暫且先不提，我看是企業(yè)本身缺乏應有的分析和冷靜的思考。也就是企業(yè)除了資金外，“憑什么”才能創(chuàng)造出品牌的核心競爭力的問題。

　　企業(yè)運作的失敗，無非有兩大原因，一是產(chǎn)品質量有問題。廣告做得再大，最后產(chǎn)品質量露了餡，消費者不買賬，企業(yè)發(fā)展也就吹了。隨著產(chǎn)品同質化時代的到來，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品質量問題已基本解決。二是企業(yè)行為質量有問題。這個問題比較復雜，它從決策質量、企劃質量和操作質量三個層面上去檢驗產(chǎn)品開發(fā)、營銷實現(xiàn)、售后服務等各個環(huán)節(jié)。企業(yè)行為質量的問題不解決，我們創(chuàng)建品牌核心競爭力的愿望再迫切，企業(yè)的資金保障再多也是白搭，只出不進的錢是會用光的。

　　因此，要解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展，形成企業(yè)品牌核心競爭力，不管是品牌管理不力也好，是企業(yè)組織管理乏力也好，還是企業(yè)文化不匹配也罷，總之一句話，就是要解決企業(yè)行為質量的問題。要解決企業(yè)行為質量的問題，應該考慮好以下幾點：

　　第一，企業(yè)的最高決策層對品牌問題要都有一個清醒、全面、深入的認識。

　　現(xiàn)實當中有很多企業(yè)，甚至還有相當高的知名度和影響力的一些上市公司，企業(yè)的老總們對品牌的概念都不太清楚，不太統(tǒng)一�？梢韵胂螅�在這樣的情況下企業(yè)又怎么樣來制定它的品牌策略及規(guī)劃？又怎樣能形成企業(yè)品牌的核心競爭力呢？很遺憾的是一些企業(yè)的老總對品牌的認識還相當片面，比如他會反復強調：“你只要給我出一個好的廣告語，我的品牌就成功了一半�！币獦淞⒁粋�品牌談何容易，但這位老總簡單到寄希望于一句好的廣告語。以這種方式來創(chuàng)品牌，那就十分可笑了。還有的企業(yè)會說：“我們有這么多錢，中央電視臺配合地方衛(wèi)視一起空中轟炸，如果還不行再加上地面上的報紙廣告一起上，你看怎么樣？腦白金不就這樣做出來的嗎？”真難于想象，我們的這些企業(yè)怎么是如此的健忘。難道愛多的“真功夫”沒有讓國人領會到什么嗎，還是秦池的“醉”還沒有傷到胃？所以，假如企業(yè)的最高決策層對品牌的認知處于這樣一種狀態(tài)，那么任憑怎么樣做品牌，到最后都會失敗。

　　第二，企業(yè)人力資源的結構和質量必須跟得上去。

　　事實上，在很多情況下，許多本土企業(yè)的人力資源的結構和質量并不那么適合企業(yè)的發(fā)展。比如說組織結構的設置不能適應企業(yè)人才個人生涯職業(yè)的發(fā)展，逼迫了一些人才不得不離開公司。因為舞臺就為么大，主管上去了，經(jīng)理安到哪里呢？舞臺沒有隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展與企業(yè)人才的成長而擴大，于是就會有一批中間骨干為了成長不得不離開他親愛的同事，另謀發(fā)展。于是企業(yè)的中層管理人員就像上文提到的情況一樣出現(xiàn)斷層。這種斷層如果不能及時解決，企業(yè)的組織結構就會發(fā)生變化，即由高層直接管理下層。由于高層對信息量的撐控大大超過下層，再加上高層領導職位的壓力，下層在高層面前就不可能像在他原來的上司即中層管理人員面前那樣鎮(zhèn)定自如，從而限制他們能力的發(fā)揮。接著就出現(xiàn)高層感嘆：為什么沒有得力的助手，這些人怎么這么沒用？下層郁悶：為什么不給我機會，怎么現(xiàn)在事事都被看得那么緊，我根本沒有機會學習和表現(xiàn)？如果這樣的問題得不到一個很好的解決，就會導致惡性循環(huán)，導致企業(yè)人力資源質量的下降。就我們馬上要談到的另一種情況，即是企業(yè)的品牌擴張得飛快，人力資源的人才質量跟不上。這是中國企業(yè)普遍存在的問題。企業(yè)發(fā)展的速度大大超過了人力資源的能力。不相信到市場上去跑一下，你就會發(fā)現(xiàn)一些貌似強大的企業(yè)的售后服務反應滯后，與宣傳的承諾有很大距離，不是人力不足是什么？要么就是企業(yè)的官僚主義已經(jīng)產(chǎn)生�？梢�，為了品牌而品牌，為了面子充好漢的做法，與真正意義上的品牌建設是格格不入的。因此，再開明的老板，再完善的制度，再優(yōu)秀的企劃、設計，假如不能得到執(zhí)行層的保障，一切都沒有多大的意義。一個品牌的成長過程需要很多人投入服務。僅從技術上講就涉及到品牌的設計、品牌的推廣、品牌的經(jīng)營三大系列，在銷售上又有售前、售中、售后等環(huán)節(jié)。品牌的建立與成長，實在有賴于一批生產(chǎn)、銷售、傳播等領域的專業(yè)人士協(xié)同作戰(zhàn)，而且目前國內(nèi)企業(yè)實在是人才匱乏。在企業(yè)進行品牌設計作業(yè)中，我們往往遇到這樣的情況，一套方案出來能博得大家的贊賞和認同，但在執(zhí)行中卻走樣得一塌糊涂。人力資源結構和質量不夠格，說什么加強執(zhí)行力都空話。

　　第三，要善于學習，要善于使用第三只眼。

　　企業(yè)要獲得長足發(fā)展，最重要的是學習。向書本學習，向好的公司學習，向其它行業(yè)學習，既要向國內(nèi)企業(yè)學習，也要向國外企業(yè)學習。戴爾的成功，其實就是學習化妝品行業(yè)的直銷。在戴爾使用直銷之前，直銷手段早就在化妝品業(yè)遍地開花，只因為在電腦業(yè)戴爾是第一個使用了直銷，成功便屬于戴爾。學習的另一種最重要的方式就是聽取第三者的意見。“當局者迷，旁觀者清�！�、“不識廬山真面目，只緣身在此山中”都說明做企業(yè)除了自己的努力之外，最好還要有第三只眼時不時給你一些意見，以使企業(yè)保持清醒的頭腦，走正確的道路。唐朝之所以強盛，是因為有魏征。可是在我們目前的企業(yè)里，有多少人敢當魏征，又有多少老板或總經(jīng)理真做到善于納諫的唐太宗？如果企業(yè)內(nèi)部的人不敢說，下屬不敢做魏征，沒有問題，我們管理者可以做唐太宗，可以請外部的人來進諫。眾所周知，在品牌設計、推廣、經(jīng)營過程中，有許多問題是很講究策略與技術的，少不了要求助于外來廣告創(chuàng)意公司、公關策劃公司等專業(yè)機構。對這一點目前國內(nèi)企業(yè)已不持懷疑態(tài)度，有的甚至十分熱衷。但是坦率地說，雙方合作很愉快的不多，這一方面可能是由于“外腦”們的水準有問題，另一方面實在是雙方還不懂得如何合作。我們國內(nèi)很多企業(yè)與外來公司是兩極分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫練內(nèi)功，而是寄希望什么高人來指點迷津。盲目接受的反面是另一個極端，那就是拒絕，對外腦公司抱排拆和拒絕的態(tài)度。在這種背景下，外腦與企業(yè)的合作總是好景難長。與外腦合作缺乏正確的態(tài)度，又缺乏合作的經(jīng)驗與技術，加上內(nèi)部人力資源又嚴重缺乏，所以品牌操作的難度很大。而在市場經(jīng)濟成熟的國家，外腦與企業(yè)的關系是很好的伙伴關系。肯德基進入中國，有奧美廣告公司相隨相伴，麥當勞進入中國，有博雅公關公司伴隨左右。我想這也是跨國公司長盛不衰的一個主要原因。

　　結束語

　　我講這些，不是認為中國企業(yè)目前都不會創(chuàng)建品牌，或者都不能形成企業(yè)核心競爭力。其實如海爾的“真誠服務到永遠”、寧波方太的“設計領先的廚房專家”都已經(jīng)形成一定的企業(yè)核心競爭力，并為企業(yè)帶來了效益。而是說，當我們坐在高樓大廈的會議室里大講品牌建設，講建立企業(yè)核心競爭力的重要性和操作技術的同時，一定要有企業(yè)的立場，看一看企業(yè)的行為質量究竟達到了什么樣的水準、企業(yè)的綜合資源處于一個怎樣的階段。在此基礎上討論品牌的核心競爭力問題，可以使企業(yè)少些沖動，多些理性；少走彎路，多創(chuàng)效益。

　　我的個人觀點是我們在大呼口號的同時，應該更深入地關注企業(yè)行為質量的提高，企業(yè)的品牌核心競爭力的形成應該與企業(yè)自身的健康成長同步。